Digitale Transformation: Warum Strategie über Einzelprojekte entscheidet

In vielen Vorstandsetagen gleicht digitale Transformation einem Flickenteppich. Hier ein Innovation Lab, dort ein AI-Projekt, dazu ein Chief Digital Officer. Alles wirkt modern, aber die Initiativen greifen nicht ausreichend ineinander. Das Ergebnis ist kein Wandel, sondern Unordnung.

Einzelne Projekte funktionieren, aber die gesamtheitliche Transformation bleibt aus. Seit Jahren zeigen Studien ein Muster: Unternehmen scheitern nicht an fehlenden Technologien, sondern daran, dass zentrale Entscheidungen nicht zusammenpassen. Technologie wird eingeführt, ohne Organisation und Geschäftsmodell mitzudenken. Oder umgekehrt. Die digitale Transformation betrifft das gesamte Unternehmen und muss daher strategisch gesteuert werden.

Unsere Forschung zeigt, welche Elemente Unternehmen bei der strategischen Steuerung der digitalen Transformation berücksichtigen und wie sie diese aufeinander abstimmen sollten, um eine ganzheitliche und zielgerichtete Strategie zu entwickeln.

Eine digitale Transformationsstrategie umfasst fünf Elemente: den Einsatz digitaler Technologien, Veränderungen des Geschäftsmodells, der Organisationsstruktur und der Unternehmensidentität sowie die finanziellen Rahmenbedingungen.

Beim Einsatz digitaler Technologien müssen Unternehmen klären, welche technologischen Entwicklungen für ihr Geschäft relevant sind und welchen Anspruch sie verfolgen. Soll die IT vor allem bestehende Abläufe effizienter machen oder zum Kern des Geschäfts werden? Will das Unternehmen bewährte Lösungen übernehmen oder eigene Technologien entwickeln? Beides kann sinnvoll sein. Eine Vorreiterrolle verlangt allerdings andere Fähigkeiten, Verantwortlichkeiten und Investitionen als die gezielte Nutzung etablierter Technologien und Anwendungen.

Das Geschäftsmodell umfasst, was ein Unternehmen anbietet, wie es diese Leistungen erstellt und wie es damit Einnahmen erzielt. Im Rahmen der digitalen Transformation kann ein Maschinenbauer beispielsweise seine Anlagen durch digitale Wartungsdienste ergänzen oder künftig für die Nutzung statt für den Verkauf der Maschine abrechnen. Damit ändern sich nicht nur Produkte und Preise. Auch Kundenbeziehungen, Arbeitsabläufe und der Zeitpunkt der Einnahmen können sich verschieben.

Die Organisationsstruktur bestimmt, wer die Transformation verantwortet und wie das Unternehmen die erforderlichen Fähigkeiten bereitstellt. Digitale Kompetenzen lassen sich intern aufbauen, durch Übernahmen erwerben oder über Partnerschaften erschließen. Ebenso muss entschieden werden, wo neue Aktivitäten angesiedelt werden. Ein eigenständiger Digitalbereich kann Freiraum für Experimente schaffen. Später stellt sich jedoch die Frage, wie erarbeitete Innovationen wieder in das bestehende Geschäft integriert werden können. Die passende Struktur hängt von der jeweiligen Aufgabe ab.

Die Unternehmensidentität umfasst das Bild, das Kunden und andere externe Anspruchsgruppen vom Unternehmen haben, das Selbstverständnis seiner Beschäftigten und die Unternehmenskultur. Diese Aspekte verändern sich nicht automatisch mit einer neuen Technologie und müssen durch entsprechende Programme begleitet werden. Ein Unternehmen kann digitale Dienstleistungen anbieten und intern weiterhin vor allem in Produktverkäufen denken. Ebenso kann sich die Belegschaft längst als Teil eines Technologieunternehmens verstehen, während der Arbeitsmarkt dieses Bild noch nicht teilt.

Die finanziellen Aspekte legen schließlich fest, welchen Handlungsspielraum das Unternehmen besitzt. Wie ist seine Ausgangslage? Woher kommen die Mittel für die Transformation? Wann müssen sich Investitionen auszahlen? Der Wechsel vom einmaligen Verkauf von Produkten und Dienstleistungen hin zu wiederkehrenden Zahlungen kann langfristig attraktiv sein, Einnahmen aber zunächst in die Zukunft verschieben. Solche Übergänge müssen finanziert und in der Planung berücksichtigt werden.

Die fünf Elemente geben Führungskräften eine Orientierung. Entscheidend ist, wie sie aufeinander abgestimmt werden. In der Praxis verfolgen Unternehmen häufig ambitionierte Ziele in einzelnen Bereichen, ohne die Voraussetzungen in anderen zu schaffen: Sie investieren in digitale Technologien, während Verantwortlichkeiten und Finanzierung ungeklärt bleiben. Sie entwickeln digitale Angebote, ohne festzulegen, wie daraus tragfähige Einnahmen entstehen sollen. Oder sie verstehen sich intern längst als Technologieunternehmen, während Kunden, Partner und potentielle Beschäftigte weiterhin einen traditionellen Anbieter vor Augen haben.

Solche Widersprüche erschweren die Umsetzung der digitalen Transformation. Projekte bleiben ohne klare Zuständigkeit stecken, neue Angebote erzielen zu wenig Umsatz, und benötigte Fachkräfte lassen sich schwer gewinnen. Eine digitale Transformationsstrategie muss deshalb deutlich machen, welche Entscheidungen einander voraussetzen und wie sie sich gegenseitig unterstützen.

Warum Unternehmen die verschiedenen Elemente ihrer digitalen Transformation gemeinsam betrachten müssen, zeigt das Beispiel Otto. Das Unternehmen entwickelte sich vom klassischen Versandhändler zu einem digitalen Plattformanbieter. Es baute eigene technologische Fähigkeiten auf, verankerte die IT-Verantwortung im Vorstand und öffnete sein Angebot für externe Händler. Die langfristige Finanzierung durch das Familienunternehmen unterstützte diesen Wandel.

Die Wahrnehmung des Unternehmens hielt mit dieser Entwicklung nur teilweise Schritt. Intern verstand sich Otto bereits als modernes Plattformunternehmen. Externe Gesprächspartner verbanden den Namen weiterhin mit dem Versandkatalog, dessen letzte Ausgabe 2018 erschienen war. Eine solche Lücke kann die Gewinnung digitaler Fachkräfte und den Aufbau neuer Partnerschaften erschweren. Technologische Fähigkeiten und neue Angebote müssen auch für Außenstehende erkennbar werden.

Auch innerhalb des Unternehmens entstehen Spannungen, wenn sich das Geschäftsmodell verändert. Auf einer Handelsplattform tragen externe Händler zum Gesamtgeschäft bei, konkurrieren aber zugleich mit eigenen Angeboten. Werden Beschäftigte weiterhin vor allem am Verkauf eigener Produkte gemessen, entsteht ein Zielkonflikt: Was der Plattform insgesamt nutzt, kann den Zielen einzelner Bereiche entgegenstehen. Der Wandel verlangt deshalb auch eine Überprüfung der Anreize und Erfolgsmaßstäbe.

Das Beispiel verdeutlicht, weshalb eine digitale Transformationsstrategie über Technologieentscheidungen hinausgehen muss. Geschäftsmodell, Organisationsstruktur, Unternehmensidentität und Finanzierung entwickeln sich nicht automatisch im gleichen Tempo. Führungskräfte brauchen deshalb einen systematischen Überblick darüber, wo ihr Unternehmen steht und welche Entscheidungen aufeinander abgestimmt werden müssen.

Ein neues Diagnose- und Planungsinstrument aus der Forschung hilft Unternehmen in fünf Schritten ihre aktuelle Position in der digitalen Transformation zu bestimmen, Lücken zu identifizieren und die Elemente der digitalen Transformationsstrategie aufeinander abzustimmen.

1. Gestalten: Die Ergebnisse des Bewertungsbogens bilden die Grundlage für die Arbeit mit dem Strategie-Canvas. Dieser übersetzt den festgestellten Handlungsbedarf in konkrete strategische Entscheidungen. Er umfasst dieselben fünfzehn Kategorien und bietet für jede eine Leitfrage sowie verschiedene Gestaltungsoptionen. Beispielsweise fragt er, wie digitale Fähigkeiten erworben werden sollen, und legt konkrete Optionen offen. So können Unternehmen digitale Fähigkeiten intern aufbauen, durch Akquisitionen erwerben, über Partnerschaften erschließen oder diese Optionen kombinieren.
   In einem moderierten Workshop diskutieren Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen diese Optionen, legen die angestrebte Ausrichtung fest und dokumentieren ihre Begründungen. Während der Bewertungsbogen den aktuellen und gewünschten Entwicklungsstand erfasst, konkretisiert der Strategie-Canvas, welche Ausgestaltung das Unternehmen anstrebt. Das Ergebnis ist ein gemeinsames strategisches Zielbild über alle fünf Dimensionen hinweg.
2. Diagnostizieren: Zunächst bestimmen die Führungskräfte mithilfe eines Bewertungsbogens, wo das Unternehmen bei der digitalen Transformation steht und welchen Zustand es erreichen möchte. Der Bogen umfasst die fünf Dimensionen des Rahmenwerks mit ihren fünfzehn Kategorien. Für jede Kategorie beschreiben vier Bewertungsstufen (in den Anfängen, im Aufbau, fortgeschritten und führend) anhand konkreter Merkmale unterschiedliche Entwicklungsstände. Die Führungskräfte bewerten jeweils den heutigen Zustand und den angestrebten Zustand in drei bis fünf Jahren. Die höchste Stufe ist dabei nicht automatisch das passende Ziel; entscheidend sind die strategischen Prioritäten und Voraussetzungen des Unternehmens. Der Bewertungsbogen wird zunächst individuell ausgefüllt und anschließend gemeinsam besprochen. Unterschiede zwischen den Einschätzungen werden anhand konkreter Belege diskutiert. Das Ergebnis ist ein gemeinsames Ist- und Zielprofil, das Veränderungsbedarf und unterschiedliche Sichtweisen sichtbar macht.
   Für die strategische Bedeutung von IT in der Organisation sind beispielsweise die vier Stufen maßgeblich: IT ist eine Kostenstelle zur Unterstützung grundlegender betrieblicher Abläufe (Stufe 1), IT steigert die Effizienz, wird jedoch nicht als strategisch relevant angesehen (Stufe 2), IT ist ein strategischer Differenzierungsfaktor und auf der obersten Führungsebene vertreten (Stufe 3), und IT bildet den Kern des Geschäfts; Produkte und Dienstleistungen sind technologiegetrieben (Stufe 4). Bewertet nun die IT-Leitung die strategische Bedeutung der IT deutlich höher als der Finanzvorstand, entsteht daraus eine wichtige Frage: Beruhen die Unterschiede auf verschiedenen Informationen oder fehlt ein gemeinsames Verständnis der künftigen Ausrichtung? Der Bewertungsbogen macht damit somit sowohl Veränderungsbedarf als auch ungeklärte Erwartungen in der Führungsebene sichtbar.
3. Widersprüche auflösen: Anschließend werden die Entscheidungen gemeinsam geprüft. Sechs zentrale Fragen helfen dabei: Passen technologischer Anspruch und Führungsverantwortung zusammen? Ermöglicht die Organisationsstruktur das geplante Geschäftsmodell? Erkennt der Markt das neue Wertangebot? Unterstützt die Unternehmenskultur die Veränderungen? Stimmen internes Selbstverständnis und externe Wahrnehmung hinreichend überein? Tragen Finanzierung und Planungshorizont die vorgesehenen Investitionen und Veränderungen der Einnahmen? Wird ein Widerspruch sichtbar, müssen die Beteiligten ihre Entscheidungen überarbeiten. Manche Spannungen lassen sich vorübergehend akzeptieren, wenn konkrete Gegenmaßnahmen und ein Zeitraum für ihre Bearbeitung festgelegt werden.
4. Umsetzen: Aus Bewertungsbogen und Strategie-Canvas leitet das Unternehmen konkrete Initiativen ab. Der Bewertungsbogen zeigt, wo Veränderungsbedarf besteht, und der Strategie-Canvas beschreibt die gewählte strategische Ausrichtung. Gemeinsam helfen sie, drei bis fünf Handlungsfelder für die Umsetzung zu priorisieren. Berücksichtigt werden der Abstand zwischen Ist- und Zielzustand, der tatsächliche Veränderungsaufwand, die Dringlichkeit und die Abhängigkeiten zwischen den Vorhaben. Soll beispielsweise eine neue digitale Dienstleistung entstehen, können zunächst zusätzliche Fähigkeiten und angepasste Verantwortlichkeiten erforderlich sein. Für jede Initiative werden Verantwortliche, Ressourcen, Zeitpläne, Meilensteine und Erfolgskennzahlen festgelegt. So werden die Entscheidungen aus dem Canvas in ein abgestimmtes Maßnahmenportfolio überführt.
5. Weiterentwickeln: Alle sechs bis zwölf Monate werden Bewertungsbogen und Strategie-Canvas erneut bearbeitet. Mit dem Bewertungsbogen überprüft das Unternehmen, wie sich sein Entwicklungsstand verändert hat, welche Lücken kleiner geworden sind und ob die bisherigen Ziele weiterhin angemessen sind. Im Strategie-Canvas untersucht es anschließend, ob die gewählten Optionen unter den aktuellen Bedingungen noch sinnvoll sind und zusammenpassen. Neue technologische Möglichkeiten, Marktveränderungen und Erfahrungen aus der Umsetzung können Anpassungen erforderlich machen. Auch zuvor akzeptierte Spannungen werden erneut geprüft. Daraus entsteht ein aktualisierter Maßnahmenplan. Beide Instrumente begleiten damit einen wiederkehrenden Prozess, in dem das Unternehmen seine Ausgangslage neu bewertet, Entscheidungen überprüft und seine Strategie weiterentwickelt.

Der Erfolg der digitalen Transformation hängt weniger von der besten Einzelmaßnahme als von einer in sich stimmigen Gesamtstrategie ab. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, ihre Entscheidungen aufeinander abzustimmen und so eine ganzheitliche digitale Transformationsstrategie zu entwickeln.

Otto hat dies beschriebenen Spannungen nicht ignoriert, sondern aktiv adressiert. Das Unternehmen hat den gedruckten Katalog – das sichtbarste Symbol der alten Identität – konsequent eingestellt, in den gezielten Aufbau seiner Arbeitgebermarke investiert und seine Plattform- und Technologiekompetenzen offensiv kommuniziert. Parallel dazu wurde das Geschäftsmodell weiter in Richtung Plattform und digitale Services ausgebaut, sodass die neue Identität auch operativ glaubwürdig wurde.

Der Fall Otto zeigt damit zweierlei: Transformation erzeugt zwangsläufig Spannungen. Entscheidend ist jedoch, ob ein Unternehmen diese erkennt, systematisch angeht und so auflösen kann. Genau das führt zu strategiegeleitetem Vorgehen.

Das vorgestellte Diagnose- und Planungsinstrument unterstützt dieses Vorgehen. Es übersetzt das abstrakte Konzept der digitalen Transformation in konkrete Handlungsfelder. Spannungen zwischen verschiedenen Feldern werden sichtbar gemacht und können adressiert werden.

Die Analyse ist jedoch keine einmalige Übung. Denn digitale Transformation ist kein einmaliges Projekt mit klarem Endpunkt, sie muss immer wieder neu gedacht und angegangen werden. Nur wer den eigenen Fortschritt kontinuierlich überprüft, kann Fehlentwicklungen früh erkennen und gegensteuern. Die vorgestellten Tools geben Unternehmen die Werkzeuge an die Hand, um diesen Prozess systematisch zu gestalten und zu steuern.