Frankfurter Polizeirevier steht nach mutmaßlichen Gewaltexzessen in der Kritik

Herr Peglow, im 1. Polizeirevier in Frankfurt sind Fälle bekannt geworden, in denen Personen im Gewahrsam körperlich misshandelt worden sein sollen. Es steht außerdem der Verdacht im Raum, dass die beschuldigten Beamten Polizeiberichte manipuliert hätten, um die Schläge und Tritte gegen die Festgenommenen zu rechtfertigen. Wenn Sie solche Fälle hören, wie bewerten Sie das?

Wenn sich das bewahrheitet, ist das ein massiver Vertrauensbruch. Solche Taten widersprechen allem, wofür die Polizei steht. Wir sind dafür da, Grundrechte zu schützen – nicht, sie zu verletzen. Der Fall ist geeignet, das Vertrauen in die Polizei als Ganzes zu erschüttern. Deshalb braucht es jetzt eine konsequente und unabhängige Aufklärung, ohne falsche Rücksicht, aber auch ohne Vorverurteilung. Ich will aber genauso klar sagen, dass der allergrößte Teil meiner Kolleginnen und Kollegen ihren Beruf professionell, gesetzestreu und mit großem Verantwortungsbewusstsein ausübt. Das Vertrauen, das die Bürger uns entgegenbringen, wird von dieser Mehrheit jeden Tag neu verdient.

Dennoch stellt sich die Frage, warum nach dem Skandal um die rechtsextremen Chats nun wieder das 1. Revier betroffen ist. Spielt das eine Rolle, dass es als eines der herausforderndsten Reviere in Hessen gilt?

Ja, natürlich. Das 1. Revier arbeitet an einer der schwierigsten Adressen Hessens – an der Zeil, in einem Umfeld mit sehr hohem Konfliktpotenzial, viel Alkohol, psychischen Ausnahmelagen und Aggression. Das ist ein Ausnahmebelastungsniveau. Aber man darf dabei nicht vergessen, dass Frankfurt ja nicht nur das 1. Polizeirevier hat. Es gibt mehrere Dienststellen, an denen die Kollegen unter extremen Bedingungen arbeiten – etwa im Bahnhofsviertel oder an Verkehrsbrennpunkten. Diese Einsätze verlangen enorm viel ab. Aber Belastung rechtfertigt kein Fehlverhalten. Sie zeigt nur, dass man für solche Standorte andere Rahmenbedingungen braucht.

Führung, Supervision, psychologische Unterstützung. Gerade hochbelastete Dienststellen brauchen klare Kontrollmechanismen, sonst entsteht mit der Zeit eine gefährliche Routine, in der Grenzen verschwimmen.

Ist das beim 1. Revier passiert?

Ich sehe es als Warnsignal. Nach den Vorfällen rund um die rechtsextreme Chatgruppe wurde viel unternommen. Ich habe sehr nah miterlebt, wie sich die aktuelle Frankfurter Polizeiführung dafür eingesetzt hat, die Verhältnisse auf dem 1. Polizeirevier zu verbessern und mit der dortigen Belegschaft in den Austausch zu gehen. Am Ende muss man aber feststellen, dass sehr gute Maßnahmen wie Supervision, das Erkennen physischer und psychischer Belastungen und neue Kontrollverfahren nicht ausreichen.

Damit kommen wir auf die Expertenkommission zu sprechen, die damals nach dem Aufkommen der Chatgruppe vieles angestoßen hat in Sachen Fehler- und Führungskultur – was aber beim 1. Revier offenbar nicht gegriffen hat. Gibt es dafür eine Erklärung?

Die Expertenkommission hat damals festgestellt, dass Führungskräfte präsenter sein, sich einmischen, zuhören und Rückmeldungen geben müssen. Wenn diese Kultur nicht dauerhaft verankert wird, fallen polizeiliche Teams irgendwann wieder in alte Muster zurück. Genau das scheint hier passiert zu sein.

Aber reicht das als Erklärung für ein solches Fehlverhalten aus?

Nein. Wir befinden uns in der hessischen Polizei insgesamt in einem intensiven Veränderungsprozess. Wir setzen viele Empfehlungen der Expertenkommission um – darunter Rotationsmodelle, die verhindern sollen, dass sich über Jahre feste Strukturen in bestimmten Bereichen verfestigen. Parallel sind wir damit befasst, eine komplette Neuausrichtung der Kriminalitätsbekämpfung in Hessen vorzunehmen. Gleichzeitig werden die Veränderungszyklen polizeilicher Arbeit immer kürzer, weil sich Kriminalität verändert – etwa durch Cybercrime, Migration oder neue Kriminalitätsphänomene. Diese Veränderungsprozesse sind notwendig und richtig. Aber sie führen auch dazu, dass viele Kolleginnen und Kollegen neben den alltäglichen Belastungen Verunsicherung und Zukunftsängste empfinden. Hinzu kommt, dass die hessische Polizei seit Jahren überlastet ist. Die angehäuften Überstundenberge, aktuell fast vier Millionen Stunden, sprechen für sich. Die Kollegen arbeiten seit Jahren über die Belastungsgrenzen hinaus. Viele sagen mir: „Wir kommen kaum noch hinterher, die Lage hat sich schon verändert, bevor das neue Konzept umgesetzt ist.“ Hinzu kommen dann Ereignisse wie die Verschiebung der von der Landesregierung zugesagten Gehaltserhöhung, die, statt im August, nun erst im Dezember 2025 umgesetzt wird. Das mag haushalterisch erklärbar sein, wirkt in dieser Situation aber wie ein falsches Signal. Wer im Dienst ständig an der Belastungsgrenze arbeitet, erwartet zumindest Verlässlichkeit bei den zugesagten Leistungen.

Und wie wahrscheinlich ist es, dass Polizisten mit der Zeit einfach „verrohen“ – oder, schlimmer noch, diese Eigenschaft sogar mitgebracht haben in den Beruf?

Dieses Risiko gibt es – aber es entsteht nicht aus „böser Absicht“, sondern aus Dauerbelastung, Konfrontation mit Leid, Aggression und ständiger Anspannung heraus. Wer Tag für Tag Grenzsituationen erlebt, kann emotional abstumpfen oder zynisch werden. Das ist kein Charakterfehler, sondern eine Reaktion auf Dauerstress. Wir wissen aus Erfahrung, dass Verrohung nicht in der Ausbildung, sondern im realen Dienstalltag entsteht; dort, wo sich Stress, Überforderung und fehlende Reflexion über Jahre aufbauen. Genau deshalb müssen wir als Polizei Strukturen schaffen, die das verhindern. Dazu gehört, offen über Belastungen reden zu können – ohne Angst, als schwach zu gelten.

Die beschuldigten Beamten gehören alle derselben Dienstgruppe an. Wie muss man sich den Zusammenhalt in einer solchen Einheit vorstellen?

Eine Dienstgruppe ist ein Einsatzteam mit sehr engem Zusammenhalt, mit dem man während des Dienstes manche Feiertage verbringt. Man erlebt gemeinsam belastende Situationen, trifft in Sekunden Entscheidungen und muss sich darauf verlassen können, dass der andere funktioniert, wenn es kritisch wird. Dieses Vertrauen ist enorm wichtig – ohne das würde der Polizeidienst gar nicht funktionieren. Aber genau dieser Zusammenhalt hat zwei Seiten. Er kann Teamgeist fördern – oder, wenn er falsch verstanden wird, zur Abschottung führen. Wenn Loyalität wichtiger wird als Rechtsstaatlichkeit, entsteht schnell ein Klima, in dem Fehlverhalten gedeckt oder verschwiegen wird. Das ist gefährlich, weil es die Integrität des ganzen Teams gefährdet. Kollegialität heißt nicht, alles zu decken, sondern gemeinsam dafür zu sorgen, dass alle richtig handeln.

Der Frankfurter Polizeipräsident Stefan Müller hat im Zusammenhang mit den jüngsten Vorwürfen an alle Polizeibeamte abermals appelliert, nicht wegzuschauen und Fehlverhalten zu melden. Wie nötig ist dieser Appell?

Ich erlebe in zahlreichen Gesprächen mit jungen Kollegen, dass viele große Hemmungen haben, festgestelltes Fehlverhalten intern zu melden, weil sie befürchten, danach als diejenigen dazustehen, die „gepetzt“ haben. Selbst in einer so großen Behörde wie dem Polizeipräsidium Frankfurt ist die Angst verbreitet, dass bekannt werden könnte, wer auf Missstände hingewiesen hat. Das zeigt, dass wir in puncto Fehler- und Meldekultur noch nicht da sind, wo wir hinmüssen.

Es stellt sich auch die Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, eine solche Konzentration von schwierigen Einsätzen allein einem Revier zu überlassen. Gäbe es da nicht andere Möglichkeiten?

Wir haben ja bereits erkannt, dass Belastungen verteilt werden müssen. Es kann auf Dauer nicht funktionieren, wenn immer dieselben Kollegen an den härtesten Brennpunkten eingesetzt werden. Gerade in Städten wie Frankfurt braucht es ein intelligentes Einsatzkonzept, das solche Schwerpunkte regelmäßig überprüft und Kapazitäten flexibel verschiebt. Aus diesem Grund wurde das Rotationsverfahren eingeführt. Eine kürzere Rotationszeit kann helfen, Überlastung zu vermeiden und frische Impulse in die Teams zu bringen. Das verhindert auch, dass sich problematische Routinen verfestigen. Allerdings muss man bei jeder Rotation auch den Wissens- und Erfahrungstransfer mitdenken. Wer häufig wechselt, nimmt zwar neue Perspektiven mit, verliert aber oft auch lokale Kenntnisse und gewachsene Netzwerke – gerade in Brennpunktbereichen, wo Personenkenntnis und Milieuwissen entscheidend sind. Rotationen müssen also geplant und begleitet werden, damit Wissen nicht verloren geht, sondern gezielt weitergegeben wird.

Und eine stärkere Aufsicht? Würde das helfen?

Ja, eine enge Aufsicht und Führung ist wichtig. Das bedeutet nicht Misstrauen, sondern Begleitung. Führungskräfte müssen regelmäßig ansprechbar sein, Einsätze begleiten, Gespräche führen, Feedback geben. In der Praxis heißt das: mehr Präsenz in den Dienstgruppen, klare Zuständigkeiten und eine konsequente Nachbereitung, wenn etwas schiefläuft.

Als Polizeigewerkschafter sind Sie nahe dran an der Basis der Polizei. Wie werden die jüngsten Vorwürfe dort aufgenommen?

Mit Betroffenheit, aber auch mit großer Wut und Enttäuschung. Viele Kolleginnen und Kollegen arbeiten professionell und im Sinne des Rechtsstaats – und sie erleben, dass einzelne, gravierende Fehlverhalten das Vertrauen in die gesamte Polizei erschüttern. Das frustriert enorm. Natürlich wird in den Dienststellen darüber gesprochen. Ich bin sicher, dass sehr viele Kollegen wollen, dass der Sachverhalt fair und transparent aufgeklärt wird.