#Fünf Dinge, die als Unternehmensberater nerven

Der Beruf des Unternehmensberaters hat nicht den besten Ruf. Aber für mich ist es ein hochinteressantes, abwechslungsreiches Betätigungsfeld, das neben einem attraktiven Einkommen ganz oft auch Spaß mit den Projekten und die Anerkennung der Klienten bringt. Ich konzentriere mich seit vielen Jahren auf Unternehmens- und Praxis-Nachfolgen und dabei auch auf die Verkäufe von mittelständischen Unternehmen und von medizinischen Praxen an Nachfolger.

Die Dinge, die in diesem Job am meisten nerven, möchte ich nicht verschweigen:

1. „Ich habe das im Internet ganz anders gefunden“

Das Internet ist heute in vielen Fragen des Lebens und der Arbeit eine unschätzbare Quelle von Informationen. Ich meine aber, dass es auch Grenzen gibt: Wenn ich krank bin, frage ich nicht (nur) Google, sondern gehe zu einem Arzt. Wenn ich umfassende Steuer- oder Rechtsfragen zu klären habe, schalte ich einen Spezialisten ein. Und einen komplexen Beratungsbedarf bei einer Unternehmensnachfolge kann ich ebenfalls nicht mit einer Suche im Netz klären.

Viele lange Diskussionen könnte ich mir sparen, wenn die Grenzen des Internets akzeptiert würden. Ganz treuherzig wird mir jedoch nach der Einleitung, das habe man aber völlig anders gelesen, dann versichert, das eigene Vorhaben sei doch „ganz ähnlich“ zu dem Sachverhalt, den man im Netz gefunden habe. So richtig nervig wird es, wenn ich insbesondere bei jüngeren Existenzgründern miterlebe, dass es keine Bereitschaft gibt, sich intensiv mit dem eigenen Vorhaben zu beschäftigen. Das Netz soll es richten: Da soll eine Praxis oder ein Betrieb für einen sechsstelligen Betrag übernommen werden – und der notwendige Businessplan für die Kaufpreisfinanzierung soll kostenfrei heruntergeladen und mit einigen wenigen Anpassungen bei der Bank eingereicht werden. Dass solche Vorhaben schon beim ersten Bankgespräch scheitern, muss ich nicht weiter erklären.

2. „Sie übersehen die bisher noch nicht genutzten Potentiale“

Gerade wenn die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens und speziell die erzielten Überschüsse nicht wirklich überzeugen können, kommen die „Potentiale“ ins Spiel. Wortreich werden dann von den Inhabern die Aspekte erläutert, mit denen ein Nachfolger „problemlos“ die Umsätze erhöhen und die Gewinne steigern könne. „Daran müssen Sie als Berater doch denken“, wurde mir schon gesagt. Nachdenken muss ich aber zunächst darüber, warum der bisherige Inhaber über viele Jahre hinweg die Potentiale nicht selbst erschließen konnte. Eine plausible Erklärung dazu kenne ich bis heute nicht.

3. „Das ist doch nur eine denkbare Interpretation“

Paradebeispiel: Ein Therapiezentrum mit jährlichen Honorareinnahmen von 850.000 Euro müsste – so der Branchendurchschnitt – einen Gewinn von 170.000 bis 200.000 Euro erwirtschaften. Die Inhaberin eines solchen Zentrums für Physiotherapie, die als Freiberuflerin aus Altersgründen einen Nachfolger suchte, kam jedoch nie über 50.000 Euro im Jahr. Und sie beharrte darauf, dass die Wertermittlung mit dem Ertragswertverfahren hier völlig falsch sei – der hohe Umsatz und die neuwertige und anspruchsvolle Einrichtung seien der richtige Maßstab.

Sie erwartete einen Kaufpreis in Höhe von zumindest einem Jahresumsatz – ich selbst musste dagegen die Verkäuflichkeit der Einrichtung im Ganzen in Frage stellen. Das Schlimme war: Die Inhaberin wurde hierbei von ihrem altgedienten Steuerberater unterstützt. Einer, der das modifizierte Ertragswertverfahren für freiberufliche Praxen nicht kannte und die uralte „Ärztekammerformel“ als Methode aus dem Hut zog: seine alternative Interpretation der schlechten Ergebnis-Zahlen.