#Das große Schweigen in der Zoom-Konferenz

Herr Professor Weibler, Sie haben gerade eine Analyse fertiggestellt zum Thema Führung auf Distanz. Worum geht es da?

Mich hat interessiert, inwieweit die virtuelle Führung einen Unterschied zur Führung in Präsenz aufweist, was dieser Unterschied ist, worin er begründet liegt und welche Folgen damit einhergehen.

Und gibt es einen Unterschied?

Oh ja! Letztendlich können wir es als eine Verlusterfahrung bezeichnen. Denn das, was das Soziale im Kern ausmacht, lässt sich digital nicht erzielen: eine intensiv erlebte Form der Kommunikation, des Austausches und der Nähe.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Wir alle kennen doch die Erfahrung: Sie betreten einen Raum und fragen sich auf einmal: „Was ist denn hier los?“ Sie haben mit niemandem gesprochen, Sie haben keine Vorinformation, erkennen aber: „Oh, das ist aber eine eisige Atmosphäre hier!“ So eine Wahrnehmung gelingt Ihnen nicht am Bildschirm. Oder Sie führen ein tolles Gespräch mit Ihrer Chefin und gehen danach sehr belebt aus diesem Gespräch heraus. Aus Zoom-Meetings geht man selten belebt heraus.

Was genau fehlt uns?

Wir vergessen sehr oft, dass im Führungsbereich natürlich die Worte wichtig sind, aber auch sehr stark die Frage, wie ich auf andere als Person körperlich wirke, also mit der Körperspannung oder mit der Stimmlage. In Präsenz bekommt vieles dadurch eine andere Nuancierung und Qualität.

Die Gestik sieht man ja oft auch nicht in Videokonferenzen.

Richtig, wir sehen den anderen nicht in seiner vollen Körperlichkeit, sondern eingeschränkt und abgeschnitten. Die Hände sind nicht zu sehen oder überproportional groß. Das heißt: Auch die differenzierende Kraft des Einsatzes von Gesten ist nicht gewährleistet. Und ein Reiz fehlt ganz: der olfaktorische Reiz.

Ist der so wichtig im Büro-Kontext?

Neulich sprach ich mit Bettina Pause, das ist Deutschlands bekannteste Geruchsforscherin, und die hat das sehr anschaulich auf eine Gesprächssituation übertragen. Die geruchliche Wahrnehmung des anderen vermittelt uns ein gewisses Signal, wie ich ihn und seine Emotion einschätzen kann. Wenn zum Beispiel jemand ängstlich ist, ein Vorgesetzter etwa, nehme ich das unbewusst wahr, wenn wir in einem Raum sind. Und diese Wahrnehmung sensibilisiert mich, genauer hinzuschauen, was eigentlich mit dieser Person los ist. Einer Person, die ich als angstvoll empfinde, werde ich mich nicht vertrauensvoll öffnen. Solche Signale fehlen am Bildschirm.

Lässt sich das von Ihnen beschriebene Gefühl von Nähe zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern virtuell gar nicht erzeugen oder nur unzureichend?

Sie können es nicht vollständig substituieren. Sie können aber durch die Art und Weise, wie Sie kommunizieren, die Verlusterfahrung größer oder kleiner werden lassen.

Welche Gesprächstaktiken bieten sich an?

Sie können versuchen, durch gezielte Ansprache von Personen Verbindungen entstehen zu lassen. Wir erleben ja sehr stark, wenn wir über Zoom oder ähnliche Tools konferieren, dass wir ein eher schweigsames Umfeld haben. Spontane Einlassungen, humorvolle Bemerkungen und Ähnliches ergeben sich kaum. Führungskräfte können aber diejenigen, die sich in einer solchen Situation ein Stück weit unwohl fühlen, durch eine direkte Ansprache einbinden, gegebenenfalls auch durch ein anschließendes Telefonat.

Kann die Distanz manchmal auch ganz günstig sein?

Ich mag nicht verhehlen, dass das in manchen Situationen auch vorteilhaft sein kann. Dort, wo ich eine Führungsbeziehung habe, in der ich am liebsten nicht wäre, der ich am liebsten aus dem Weg gehen würde – da bietet das Virtuelle gewisse Chancen, mein Wohlbefinden zu fördern, und ich glaube auch, dass gewisse toxische Führungskräfte, die im Alltag den einen oder die andere drangsalieren, nicht so viel Spielraum haben.

Wie wird man unter Corona-Zwängen eine gute Führungskraft?

Das unterscheidet sich nicht sehr von einer Führung in Präsenz. Es gilt, Führung von einer Leitung zu unterscheiden. Eine Leitung haben Sie inne, wenn Sie eine Vorgesetztenposition einnehmen. Und da haben Sie gewisse direktoriale Rechte, und das war’s. Aber ob Sie dann führen, ist eine vollkommen andere Frage. Das liegt in den Augen der Teammitglieder oder des Gegenübers, ob er Ihnen eine Führungsposition zubilligt. Wann wird er oder sie das machen? Beispielsweise dann, wenn gewisse Erwartungen erfüllt werden, die er mit einer Führungspersönlichkeit verbindet, etwa Respekt und Höflichkeit. Oder wenn er sieht, dass sinnvolle Entscheidungen getroffen werden. Wenn er sieht, dass auch er dabei ist, im Rahmen dessen, was die Führungsperson nach vorne bringt. Dass eine Art verbindende Kommunikation stattfindet und vieles mehr. Und das muss auch im virtuellen Raum angestrebt werden. Das Paradoxe ist, dass die Notwendigkeit, das zu zeigen, aufgrund der Distanz steigt, aber die Möglichkeit, dem gerecht zu werden, sinkt.

Jürgen Weibler ist Lehrstuhlinhaber für BWL mit Schwerpunkt Personalführung an der Fernuniversität Hagen. Seine Analyse „Digitale Führung“ liegt der F.A.Z. exklusiv vorab vor und wurde herausgegeben vom Roman-Herzog-Institut, das von der vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. – ins Leben gerufen wurde.